Le processus de recrutement ne s’arrête pas avec la signature d’un contrat de travail. Il se conclut par une phase d’onboarding qui permet au salarié de s’intégrer efficacement dans le collectif de travail et d’être rapidement performant dans son poste. Voici plusieurs conseils issus de retours d’expérience dans l’industrie, pour faire de l’intégration un pilier de l’expérience collaborateur.
L’intégration des nouvelles recrues, ou onboarding, est plus ou moins formalisé d’une entreprise à l’autre. C’est pourtant un levier majeur d’engagement et de performance, profitable à l’employeur comme au salarié, et à l’équipe qu’il va rejoindre. D’après une récente étude OpinionWay pour le cabinet de conseil RH Scalliance, moins d’un salarié interrogé sur deux a bénéficié d’un processus d’onboarding réellement structuré et formalisé. Une moyenne qui masque des réalités très différentes : à un bout du spectre, des actions réellement dédiées à l’intégration (formations, supports d’information, échanges avec le manager et le référent RH, etc.) ; de l’autre, un simple accueil opérationnel, réduit à son strict minimum.
Si des dispositifs spécifiques sont importants, la réussite de l’intégration ne se limite pas à eux. Les salariés interrogés mettent avant tout l’accent sur la dimension humaine et relationnelle. Un tiers place la chaleur de l’accueil comme la meilleure pratique d’onboarding, et la quasi-totalité estime essentiel le rôle du manager de proximité.
Un ajustement des processus aux profils de salariés
Comment, concrètement, s’engager dans une démarche pertinente et structurée ? Un guide pratique réalisé par deux éditeurs RH livre aujourd’hui des bonnes pratiques pour favoriser une intégration de qualité dans le domaine de l’industrie. Chaque secteur d’activité disposant de ses propres spécificités, les enjeux et les réponses à leur apporter sont amenés à varier.
Premier point de vigilance : sécuriser l’arrivée du collaborateur, dès le premier jour dans l’entreprise – voire avant. Il s’agit d’apporter les bons niveaux d’information pour cadrer la prise de poste, dans un secteur où les questions de sécurité et de conformité sont centrales. Plusieurs moyens permettent de relever ce défi : d’abord, identifier les formations et habilitations requis par métier et par site ; ensuite, s’assurer de la traçabilité des documents collectés et validés (comme les certifications professionnelles) ; enfin, prévoir des relances systématiques pour limiter tout risque d’oubli, et donc de non-conformité, côté RH comme côté manager.
Il est également crucial de s’adapter à des populations de terrain, qui n’ont pas accès à un ordinateur et un téléphone professionnels. Attention par exemple aux formats dématérialisés – emails, Intranet, PDF transmis électroniquement – qui peuvent être en décalage avec les usages. Mieux vaut s’assurer de proposer des contenus disponibles aussi en format papier ; privilégier des formats courts, concrets, en phase avec le poste de travail et les missions ; et centraliser les informations données aux salariés dans un point d’accès unique.
Remettre le manager au cœur de l’intégration
D’autres enjeux sont propres à l’industrie. Par exemple, dans une entreprise multisites, les pratiques d’onboarding peuvent fortement varier d’un lieu de travail à l’autre, ce qui nuit à la cohérence des processus. Dans ce cas de figure, il est recommandé de définir un socle de pratiques, commun à tous les sites, quitte à laisser une certaine marge de manœuvre en local pour adapter les parcours. Le partage de bonnes pratiques entre business units est également à privilégier pour inscrire la démarche dans une dynamique d’amélioration continue.
Dernier enjeu, et non des moindres : donner sa juste place au manager de terrain, et en faire un acteur clé de l’intégration. Son rôle doit être formalisé, les tâches attendues de sa part doivent être précisées. Des recommandations concrètes, sous forme de guide de bonnes pratiques à privilégier, sont un vrai atout pour l’aider à jouer pleinement sa partition.
Chez 1PACT, la période d’intégration des salariés chez un adhérent fait l’objet d’une attention particulière. Les responsables de groupement d’employeurs et les chargés d’affaires s’attachent à favoriser une intégration réussie, avec notamment des visites régulières sur site. L’occasion de mettre la mise à disposition sur de bons rails.
En guise de conclusion, les deux rapporteurs rappellent les liens entre performance sociale et performance économique – loin de s’exclure, elles sont complémentaires – : « l’inclusion économique, adossée à un dialogue social exigeant, permet de faire du travail non plus une trappe à précarité, mais un levier d’émancipation, de cohésion et de création de valeur durable ».
